За последние годы компании мобильной связи сфокусировали своё внимание на привлечении новых клиентов и борьбе за долю рынка. В мировом масштабе операторы мобильной связи готовы платить значительные суммы, чтобы сохранить отношения с каждым клиентом.

Deutsche Telekom потратила почти $14 000 на каждого клиента VoiceStream для того, чтобы попасть на рынок США, а британский оператор Vodafone потратил около $15 000 на каждого клиента Mannesmann, выдержав суровую борьбу с Mannesmann. В то же время прибыль от голосовых продуктов упала, а уровень прибыли от информационных продуктов оказался ниже ожидаемого. Из-за высокого уровня ротации клиентов и непродолжительности контакта с ними влияние на оценку доли рынка оказалось крайне негативным. Теперь многие операторы мобильной связи приближаются к уровню насыщения. Следствием является резкая смена в выборе стратегий работы с клиентами: чисто количественный подход прошлых лет уступает место привлечению конкретных ценных клиентов, предложению значимых информационных продуктов и усилению работы с текущими клиентами в сторону увеличения прибыли. Причины этого ясны: по нашим оценкам продолжение отношений с клиентом на один год, принесёт нам на 45% больше прибыли. Эта цифра увеличивается до 130%, если отношения продлеваются на три года. Если включить сюда пользование информационными услугами, например, доступ к интернету, то увеличение доходов от одного клиента может достичь 240%. Для того, чтобы операторам мобильной связи удалось совершить этот стратегический переход от простого количества клиентов к привлечению и сохранению наиболее выгодных из них, они должны поддерживать систематические взаимоотношения с клиентами и принять стратегию знакомства с клиентской базой. Программы лояльности становятся замечательной базой для такой стратегии.

Принимая эстафету от авиалиний

Программы лояльности, которые уже давно являются неотъемлемой составляющей маркетинговых программ авиалиний, часто рассматриваются как эффективная стратегия выделения, приобретения и сохранения выгодных клиентов. А предварительные данные исследования, проведённого среди телекоммуникационных компаний по всему миру в 2000 и 2001 г.г. компанией Accenture и компанией Emagine International, специализирующейся в стратегиях сохранения клиентов, показывают, что программы лояльности телекоммуникационных компаний действительно могут добиться многообещающих результатов.

• Один из европейских операторов добился 72-х процентного снижения в «намерении уйти» среди участников программы лояльности, и роста прибыли, приходящейся на каждого клиента-участника программы, в 14%. Теперь компания расширила программу для того, чтобы охватить 100% своей клиентской базы.

• Некий азиатский оператор приписывает снижение оттока своих клиентов на 50% своей программе лояльности.

• Другой европейский оператор считал, что создание базы данных в рамках программы лояльности, стало ключевым фактором будущего успеха фирмы.

Однако опыт показывает, что средний клиент принимает участие, самое большее, в трёх программах. Следовательно, организаторы программ лояльности становятся участниками жестокой конкуренции в своём секторе в борьбе за долю внимания и кошелька клиента. В результате, несмотря на огромные вложения, программы лояльности зачастую проваливаются.

Итак, как же компании могут эффективно использовать программы лояльности для выделения, приобретения и сохранения выгодных клиентов?

Разработка успешной программы лояльности

Поучаствовав в разработке и внедрении программ лояльности в телекоммуникационной индустрии, компании Accenture и Emagine International определили некоторые важнейшие факторы успеха программы.

• Рассматривайте программу как средство знакомства с клиентами:

Компании, разрабатывающие программы лояльности, должны выделить и затем выгодным образом использовать существующие в данной отрасли «рычаги повышения ценности брэнда» для того, чтобы добиться от программы максимальной привлекательности, контролируя при этом расходы и сохраняя устойчивое положение компании. В сфере авиаперевозок, например, двумя такими «рычагами» являются значительная разница между относительно низкой внутренней стоимостью перелётов и воспринимаемой высокой стоимостью вознаграждения перелётами.

В сфере телекоммуникаций сложнее выделить такие рычаги. Здесь программа лояльности может оказаться привлекательной с финансовой точки зрения после продолжительного периода времени, если программа используется как платформа для создания и систематического использования богатой клиентской базы. Такой механизм знакомства с клиентами, лежащий в основе программы лояльности, позволяет выделить, удержать и должным образом управлять поведением клиента с помощью специально отобранных методов контроля. Например, операторы мобильной связи сталкиваются с необходимостью перенаправления потоков прибыли с простых голосовых продуктов на более сложные информационные продукты. Ограниченное знакомство с клиентами может быть достаточным для разработки конкурентно-способных предложений голосовых продуктов. Однако информационные продукты предлагаются адресно, а для этого нужно более детальное или более специфическое знакомство с клиентами.

• Разработайте значимое привлекательное предложение:

Необходимо помнить три основных правила, если вы хотите сделать действительно эффективное предложение в рамках программы лояльности.

1. Вознаграждения должны иметь отношение к продукту. Начните с изучения вашей клиентской базы. Клиенты должны понимать, что любое вознаграждение или стимул, предложенные в рамках программы лояльности, имеют отношение к

– основной коммуникационной услуге, предлагаемой оператором;

– особенностям брэнда оператора;

– клиенту и его отношениям с оператором.

2. Вознаграждения должны быть реалистичными и достижимыми. Любой стимул, предлагаемый в рамках программы лояльности, должен быть реально достижимым в обозримый период времени. По структуре программа лояльности представляет собой баланс между более дешёвыми и легко доступными вознаграждениями, которые могут быть выкуплены через короткий промежуток времени, и более дорогими и ценными вознаграждениями, которые могут быть выкуплены по прошествии более длительного периода времени. На рынке мобильной связи, где есть субсидии на трубки, хорошим показателем «максимального достижимого вознаграждения» является субсидия на приобретение трубки. Опыт Accenture показывает, что у хороших клиентов должна быть возможность получить это вознаграждение за 6-12 месяцев до срока истечения контракта.

3. Вознаграждения должны сочетать эмоциональные и экономические элементы. Программы лояльности должны достичь гармонии между эмоциональными элементами признания и статуса и рациональными или экономическими элементами предложения вознаграждения. Тот факт, что согласно данным исследования лояльность клиента в сфере телекоммуникаций склоняется скорее в сторону рациональных, экономических выгод, а не чувства эмоциональной привязанности, не должен удивлять.

• Привлекайте клиентов на ранних стадиях программы и следите за её привлекательностью и экономической жизнеспособностью:

Компоненты программы должны тестироваться с помощью исследований рынка и привлечения на её ранних стадиях отобранных потребителей, обратная связь с которыми может помочь при разработке программы. Также необходим постоянный анализ выполнимости задач программы. Кроме решающего теста коэффициента окупаемости инвестиций с помощью дополнительных прибылей основными показателями успешности программы являются расширение контактов с партнёрами, более глубокое знакомство с клиентами, объём клиентской базы, снижение оттока клиентов и приобретение новых.

• Заранее планируйте пути к отступлению:

Стратегия выхода из программы должна быть выработана заранее, поскольку изменения на рынке, слияния или приобретения могут привести к необходимости прекращения программы. Если такая стратегия не выработана, то беспощадная пресса и долгая память клиентов заставят компанию пожалеть о том, что она неосмотрительно начала программу лояльности.

Существуют 4 основных шага при подготовке безболезненного отступления.

• Определите границы жизнедеятельности программы, срок действия очков и пороги активности и реактивации.

• Объявите об окончании программы заранее, оставив достаточно времени для начисления и выкупа очков.

• Обеспечьте достаточный обмен информацией.

• Будьте щедры в признании лучших клиентов – например, округлите их очки до следующего, более высокого уровня вознаграждений.

Успешная программа лояльности, направленная на глубокое знакомство с клиентом, станет в итоге тем механизмом, который сможет обеспечить контроль за системой взаимоотношений с клиентом всего предприятия. Как следствие, компании смогут использовать эту обширную информацию о клиентах для разработки новых прибыльных продуктов и услуг.

Авторы: Йорг Тухен и Саймон Крисп

Jorg Tuchen, senior manager-Strategy & Business Architecture, Communications & High Tech industry, is based in Munich, Germany. He can be reached at jorg.tuchen@accenture.com.

Simon Crisp, marketing director for Emagine International, is based in Sydney, Australia. He can be reached at simon.crisp@emagine-int.com.

Contact us at pointofview@accenture.com. For additional insights and research from Accenture, visit the Ideas section of www.accenture.com and register for Ideas Update.

©Accenture 2001. All rights reserved.

Источник: www.accenture.com